在时代变革中前行的故事，故事背们在面对互联网等新技术冲击时，时代交给他们的选择题，转，则生；不转，则衰。
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文 | 孙溪
从一家传统软件厂商升级为一家如今聚焦企业云服务的提供商，用友网络已经处于快速道。
用友董事长兼CEO王文京将这家成立了30历史总结为三个阶段，以财务软件为核心的1.0阶段，以用友ERP（企业管理软件）为核心的2.0阶段，以及以企业云服务为核心的3.0阶段。
而每一个新阶段的到来都意味着用友必须切割过往取得的部分成绩，在新的台基上搭建起新的业务。在时代变革中前行的故事，故事背们在面对互联网等新技术冲击时，时代交给他们的选择题，转，则生；不转，则衰。
升级业务结构
用友网络董事长兼CEO王文京说，用友向企业云服务提供商的升级是不断摸索、实践、总结、调适的过程，而非在某个瞬间管理层做了一个百分之百正确的决定。“市场浪潮也并非在一夜之间发生，只要持续对客户需求、产业发展、市场变化进行洞察，与各方多沟通，逐渐就会形成愈加清晰的发展方向，做出现在的选择就是自然的结果。”
在用友的2.0阶段，其ERP市场占有率于2002年首次超过国外SAP软件在国内的市场占有率，居市场首位。中国企业的蓬勃发展开启了用友的黄金时代，但2012年左右，国内制造等行业的企业进入转型发展的新阶段，ERP市场增长放缓。更为严峻的竞争格局是，云计算、大数据、移动互联网等新一代技术冲击着传统企业软件的格局，尤其是某些巨头开始了对企业服务市场的进入再为用友的未来增加不确定性。
升级业务结构成为用友的必修课。
“市场出现了新的技术，行业正在发生结构性变化，客户的需求也在改变，作为这家企业的负责人，做战略决策是基本职责，如果已经洞察到这种变化影响至深、至远，就必须下决心彻底行动，不需要任何摇摆或者犹豫。”王文京说。
2014年开始，用友开始了一轮新的调整周期，上一轮调整是在16年前，从财务软件走向ERP管理软件，而这一次市场的冲击浪更加猛烈，用友所处的环境也更加严峻。
做业务升级的这些年，王文京的决心传导到内外部，2015年1月，正式更名为，更名的背后是管理层给的新定位——全面进军企业互联网。
到2016年8月，用友正式向外界宣布了新战略— 用友3.0：在软件的基础上，通过基于全新一代技术的云服务和企业金融服务，服务企业和公共组织客户的数字化，公司业务也由软件扩展到：软件、云服务和金融。后来，用友云成为落地这一战略的核心。
用友董事长兼CEO王文京。来源：被访者供图
10年前，行业内开始关注到云的概念，但普遍提到的是互联网化，尚未将云计算的技术凝结成云服务的模式，形成行业趋势。经过几年互联网化的摸索和推进，尤其是亚马逊模式在美国的成功，以及国内巨头阿里、腾讯、华为的快速推进，行业内开始建立起企业客户使用云服务的计算、存储和网络基础。“已经有人修好了路，那么用友就是在此基础上跑车，让云计算真正在企业落地，为企业产生业务价值。”王文京说。
最初用友曾经尝试过以做消费互联网的方式去做企业云服务，学习2C的模式，但在实践中发现，2B的云服务与2C服务的模式差异很大。王文京说，用友的这场升级是随着实践探索不断深化的过程。
用友网络财报显示，2018年上半年收入为30.06亿元，同比增长37.1%。其中，云服务收入为8.49亿元，同比增长140.9%，收入比例的28.24%；软件收入达21.42亿元，同比增长16.4%。
“未来云服务收入肯定会再增长，2018年云服务收入占营收比会超过三分之一，不用太久，会超过二分之一。”王文京表示。
由上至下，由内至外的改变
对于一家有30，核心业务的变化意味着这艘承载着时代重负的轮船要调整航向，这需要它进行由上至下，由内至外的改变，而在外界看来，往往面临着思维和模式僵化的窘境。但王文京认为，达成改变共识，并有足够的学习和执行能力，轮船的航向也可以调整，比如苹果和微转型成功。
“实际上，，很多员工平常也特别关注行业发展、注意学习，很多一线员工也看到了行业发生的变化，这是很有利的基础。公司管理层要做的，就是把方向战略，再将之变为计划，配置资源，去实行、去推动。”
在王文京看来，转变往往涉及多个方面，对技术、产业、客户需求的变化形成基本共识。在具体的策略上：
第一，要及时、深度地掌握新技术，尤其是要深入研究这些新技术的出现对产品与服务带来的影响。
第二，提升高管和员工的学习能力。“公司的每一次变化中，不可能都重新更换一遍人才，在转变的过程中更现有的团队去学习新技术、新模式，并去推动新业务。”王文京说。
第三，的配套政策。已有业务的形态、商业模式、定价模式不同，意味着绩效考核、预算等方式要随之调整，管理层，就需要在绩效、财务等方面给予支持。
在过去的业务模式中，ERP软件的收费规则是一次性的软件许可费、一次性的实施费用，以及每年的产品支持服务费。而在现在的公有云服务中，更多的则是按照使用量来收费。这种商业模式的改变对用友的影响是，一次性收入降低，但从中长期来看，若客户继续使用率较高，客户群体稳定后，服务收入的基数会愈高，收入的稳定性也会愈好。“在这种业务模式下，对销售人员、业务机构的考核指标就要改变，除了营业收入，客户续费率、活跃客户数量等就变得很重要。”
而用友的外部合作和竞争环境也发生了变化。王文京介绍，由于各行业的传统客户也面临着数字化转型，主体客户类型变化并不大，唯一变化是多了一批数字化原生企业（一开始就以互联网方式建立和运营的新生代企业）的客户。更多的是合作方变化，在用友软件时期，其合作方大多为操作系统、数据库、，而现在则增（IaaS服务商）、电信运营商、金融机构等的合作。
用友的竞争对手也变得更加多元。除了同样在推进云业务的同行，用友也面临着、传统产业企业孵化、以及某些互联网巨头们向云服务行业的逐步渗透。
王文京说，用友的优势在于过往30年在企业应用与服务领域的专业经验、客户和渠道资源的积累，可以在云服务领域提供相对综合化的服务。对于与国际厂商的竞争，王文京认为，在消费互联网上，走到了世界前列，在企业云服务领域，也一定能够产和平台。
对于用友3.0战略成功推进的目标，王文京提到了两个标准，第一，在企业和公共组织云服务市场达到领先的地位；第二，云服务收入占总收入比例超过50%。“向企业云服务的迈进，用友已经处于快速道。”王文京表示。
